2.1 – Quelle relation humain – machine ?

 

Objectif : libérer l’humain au travail

 

Le respect de l’autonomie humaine a pour objectif de permettre à l’humain en interaction avec un système IA de conserver le contrôle et sa capacité de décision. Les moyens technologiques doivent être mobilisés pour constituer une aide à la décision et à l’exercice professionnel, toutes les tâches fastidieuses et répétitives devant être automatisées.

 

Pour peu que l’humain soit bien informé

 

Dans le cadre de l’IA, des fantasmes et des résistances d’usage liées à la méconnaissance du fonctionnement d’un système peuvent apparaître si l’utilisateur ne dispose pas d’une compréhension suffisante. Le design d’un outil ou service a un impact sur les choix et les usages des utilisateurs. La CNIL dans son cahier IP La Forme des choix démontre que le design et l’expérience utilisateur sont déterminants pour rendre effective la protection de la vie privée. Elle pose les bases d’une future régulation et d’un nouveau champ d’analyse de conformité des régulateurs. Le Règlement Général sur la Protection des Données Personnelles (GDPR) prévoit la nécessité d’une base légale pour un traitement sur des données personnelles, une méthodologie dite de protection des données par conception et un droit d’opposition au profilage automatisé ayant un impact significatif. Les lois sectorielles précisent également des spécificités par type d’industries et domaines d’activité (DSP2 dans le domaine bancaire, loi sur les données de santé, loi open data et obligations pour les organismes publics). Dans le cadre de la loi pour une République numérique en France, les administrations d’État ou les collectivités de droit public qui utilisent des traitements algorithmiques pour prendre des décisions concernant les individus doivent faire figurer une mention explicite du traitement et fournir une information individuelle et générale sur sa finalité, les données utilisées, le paramétrage, le degré d’implication du traitement dans la prise de décision. À noter que ces algorithmes, par opposition à ceux des entreprises, ont la particularité d’être applicables à tous les citoyens sans choix possible. La mise en application difficile de l’algorithme Parcoursup met néanmoins en évidence des résistances face à ce changement.

 

Le positionnement de l’Ugict-CGT

 

Syndicalement, nous agissons pour que les technologies numériques soient utilisées pour offrir un environnement et un cadre de travail émancipateurs, facilitant la libération de l’innovation et de la créativité des professionnels. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire d’interroger l’utilité et la finalité des projets et des technologies déployées, afin de construire du sens au travail et par le travail. Cela nécessite, en conséquence, de concevoir un nouveau management fondé sur l’intelligence collective, les organisations du travail apprenantes, et la formation. Il s’agit de concevoir le travail de demain en sachant anticiper les enjeux sociaux et environnementaux. Solutions numériques et solutions organisationnelles vont de pair. Les apprentissages et le rôle dévolu au professionnel dans les nouveaux cadres de travail seront déterminants et structurants. Il faut concevoir ces organisations de travail avec l’objectif de valoriser l’activité humaine en la concentrant sur les tâches gratifiantes qui nécessitent le recours à l’analyse et la créativité.

 

Témoignages illustratifs

 

« Le pilotage actuel de l’activité par les outils numériques ne facilite pas la vie professionnelle. On assiste à un formatage des processus qui ne permet pas de quantifier l’activité et n’empêche pas le caractère chronophage de certaines tâches. »
Solange, responsable d’agence, secteur bancaire.

 

« Il est essentiel de ne pas être esclave de ces outils. »
Juliette, déléguée territoriale, secteur service.

 

« Trouver des solutions par rapport aux demandes nécessite de faire appel à la matière grise humaine. L’automatisation ne peut pas tout résoudre. »
Thomas, manager technique, secteur télécoms.

 

« Le numérique accélère les délais de traitement et de réaction, cela engendre une hausse du niveau de stress. »
Rose, responsable QVT, secteur industrie.

 

« Les choix stratégiques d’investissement de la direction négligent souvent ce qui permet aux salarié-e-s d’apporter une valeur ajoutée encore plus forte dans son activité professionnelle de création. Or, c’est ce qui permet de passer d’un outil de peine à un outil agréable, utile et personnalisé. »
Antoine, chef projet informatique, secteur édition.

 

« Les questions d’éthique viennent toujours après coup, cela montre le déficit d’anticipation. »
Justine, éducatrice spécialisée, secteur santé.

 

« Les nouveaux outils doivent libérer la profession des tâches fastidieuses pour permettre la concentration du travail sur l’expertise journalistique : la structuration de l’information, sa scénarisation et sa mise en forme. »
Bruno, journaliste.

 

« Il est nécessaire de penser le numérique à partir du « je travaille », c’est-à-dire en pensant les procédures et les modes opératoires à partir des corps de métier. Cela nécessite de sortir des opérations de communication qui ne pensent le numérique qu’à partir de la communication. »
Léa, cadre, secteur service.

 

« On ne doit pas subir les outils, ils doivent être facilitateurs. Il faut les concevoir avec les utilisateurs. »
Émilie, consultante promoteur, secteur service.

 

« L’équilibre à trouver entre l’humain et l’écran est important, car le numérique optimise les processus mais ne nous rapproche pas des autres. »
Benoît, responsable service client, secteur service.

2.2 – Le management de proximité est-il soluble dans l’IA ?

 

Nous assurer que la technologie apporte un plus

 

Le développement des technologies numériques donne lieu à des dispositifs qui modifient les conditions d’exercice professionnel. Trop souvent les gains de productivité liés à l’automatisation de certaines tâches ne sont pas toujours avérés dans la réalité, même si les nouvelles organisations du travail les anticipent en réduisant la force de travail. Les questions prégnantes sont la charge de travail et le manque de moyens dont le manque d’effectif, qui rappelle au manager qu’il est « tout à la fois ». Le pilotage par des progiciels de gestion intégrés de type ERP se traduit dans les faits par une nouvelle forme de taylorisation connectée. Or, tous les processus de travail ne peuvent pas être « algorithmisés ». De facto, cette situation dépossède le management de proximité de certains leviers lui assurant sa légitimité vis-à-vis des équipes.

Dans le cadre de l’e-administration les problèmes rares, parce qu’ils sont moins facile à traiter avec les dispositifs IA, comporte le risque d’aller vers une confusion entre le monde probabiliste et le monde réel s’ils ne sont pas traités correctement par l’expertise professionnelle. De manière insidieuse, le développement d’usages prédictifs nous amène à moins réfléchir au risque que l’on est prêt à accepter, et à être moins vigilant sur ce que l’algorithme peut ou ne peut pas.

 

Vers un management plus humain

 

Avec la reconfiguration des organisations du travail liée à l’introduction des dispositifs IA, de nouvelles facilités et contraintes apparaissent lors de l’exécution du travail et questionne le rôle et la place de chacun. L’afflux de processus algorithmiques représente à la fois une aide apparente et le risque de retranchement derrière une machine. Il s’agit de cultiver la responsabilité pour celle ou celui qui s’appuie sur des algorithmes pour prendre une décision, en la reliant à la dimension collective du travail. D’où la nécessité dans un contexte où l’information est accrue et l’immédiateté dans les relations de travail devient la règle, d’avoir une disponibilité accrue du management de proximité pour parler du travail et exercer sa fonction d’appui et de soutien. Il est illusoire de croire que des dispositifs IA seront en capacité de se substituer à l’intelligence humaine et l’expertise métier de l’encadrement. La transformation numérique des entreprises va nécessiter de revoir les pratiques managériales pour valoriser et favoriser le « bien travailler », et laisser plus de place au partage d’informations, l’entraide et la coopération.

L’exemple de l’entretien annuel

 

L’entretien d’évaluation est le moment où se cristallise tous les facteurs de risques psychosociaux dont la définition a été donnée par le collège d’expertise réuni autour de Gollac et mis en place par le ministère du Travail « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ». Cette définition a été retenue par l’accord sur la prévention des RPS dans la fonction publique le 22 octobre 2013. Cet exercice n’échappe pas à l’émergence de dispositifs standardisés, de type progiciels de gestion RH, qui présentent le risque d’éluder les vrais sujets à traiter lors de l’entretien d’évaluation. Les implicites que contiennent ces outils à travers leur paramétrage ne doivent pas rendre évaluateur et évalué esclave d’un processus prédéterminé avec des critères qui ignorent l’alchimie des intuitions et des relations humaines. Le rôle de tous les animateurs d’équipes de travail (manager, chef de projet) est déterminant pour l’appropriation des outils numériques ainsi que la définition d’usages communs et partagés. Cela suppose une nouvelle forme d’expertise sur la maîtrise des outils numériques qui s’ajoute à celle relative au métier et au rôle d’animateur du collectif de travail.

 

Témoignages illustratifs

 

« L’objectif affic‌hé dans les évolutions est la simplifica- tion mais en réalité les procédures restent complexes. »
Baptiste, responsable HR, secteur industrie.

 

« Le manager doit composer avec plusieurs niveaux de coordination : hiérarchique, mode projet, et fonctionnement en réseau et souvent à distance c’est un exercice d’équilibriste permanent. »
Gilles, sociologue, établissement public.

 

« La lecture chiffrée et éclairée des données avec la vision du métier et du terrain donne sens et légitime la fonction de manager de proximité. »
Juliette, déléguée territoriale, secteur service.

 

« Le management doit être centré sur le partage de sens et les échanges pour aboutir à des solutions communes. »
Juliette, déléguée territoriale, secteur service.

 

« Sur le terrain, le pilotage est sur le qualitatif et la motivation des équipes. C’est dichotomique par rapport aux attentes de la direction. Ça rend schizo. »
Sabrina, responsable des ventes, secteur des télécoms.

 

« Une organisation centralisée est inefficace pour gérer des situations différenciées. Il est nécessaire de donner plus d’autonomie au terrain. »
Baptiste, responsable HR, secteur industrie.

 

« La responsabilité du cadre est importante, notamment en tant qu’organisateur de l’activité et gestionnaire des flux d’information. Il doit être capable de prendre en compte les évolutions nécessaires. »
Paul, responsable déploiement, secteur édition.

 

« Les crises à gérer ne sont pas dans le tableau des indicateurs. »
Flora, directrice des ventes, secteur des télécoms.

 

« Le manager manage avec ses jambes pas avec ses mails. »
Benoît, responsable service client, secteur des télécoms.

 

« Le rôle du management intermédiaire est d’impulser le travail collaboratif et de définir les règles communes. »
Adeline, conseillère mobilité, secteur service.

2.3 – La plateformisation des entreprises, cheval de Troie de la précarisation ?

 

Quelle place donne-t-on au système IA dans le travail ? Qui peut éditer un algorithme ? Quels critères et quel contrôle des algorithmes ?

 

Le baromètre annuel Ugict-CGT / Sécafi réalisé par l’institut Viavoice montrent que les questions éthiques sont très présentes dans le cadre de l’exercice professionnel des cadres. La majorité (53% pour le dernier baromètre 2019) d’entre eux sont confrontés à des conflits éthiques dans le cadre de leur activité professionnelle. Et 63% soutiennent notre revendication d’un droit d’alerte pour refuser de mettre en œuvre une consigne contraire à l’éthique. Les systèmes IA peuvent assimiler des données, pas toujours fiables, et digérer puis traiter du travail. Mais l’algorithme n’a pas de conscience ni de problèmes éthiques. Il ignore ce qu’il fait. C’est la raison pour laquelle il est incapable d’inscrire le travail dans un contexte humain, social et écologique qui lui donne sens. Face à cela les enjeux de formation sont évidemment fondamentaux dans la mesure où ce ne sont pas seulement les métiers qui évoluent mais aussi l’utilisation des outils, ce qui est une dimension nouvelle. L’algorithme détermine concrètement les conditions de travail car c’est lui qui délivre les instructions à suivre. Il peut être maltraitant vis-à-vis du travailleur qui est subordonnée à ses directives. La vigilance est nécessaire pour inciter les acteurs de la chaîne algorithmique, du développeur à l’utilisateur à prendre conscience des enjeux de leur activité. Cela implique une responsabilité et des obligations de certification, de qualification et d’explication au sens humain du terme.

 

L’IA contribuera peut-être à éclairer sous un autre jour ce que c’est qu’être humain, mais elle est encore loin de construire des liens affectifs, de l’empathie. Elle ne nous garantira la possibilité d’être plus libre que si nous le décidons. C’est pourquoi il est nécessaire d’encadrer les pratiques professionnelles de tous les corps de métiers intervenants sur les systèmes IA.

 

Témoignages illustratifs

 

« La révolution industrielle avait organisé le travail dans les fabriques et les usines dans de grands ateliers. Aujourd’hui, avec l’ordinateur personnel, c’est l’inverse. On quitte les lieux de production à grande échelle où se situaient les outils et la production, vers une nouvelle configuration de production plus personnelle et déconcentrée en utilisant le réseau internet. »
Paul, responsable déploiement, secteur édition.

 

« L’utilisation de prestataires externes comme les auto- entrepreneurs est facile dans l’édition, car avec un simple ordinateur et une connexion on peut exercer. Ce travail, au forfait ou à la tâche, change la relation au collectif de travail. »
Antoine, chef projet informatique, secteur édition.

 

« L’externalisation est une réalité. Le métier d’iconographe, par exemple, disparaît au profit d’agence externe qui effectuent les recherches et traitent avec l’éditeur qui choisit directement, avec un risque de baisse de la qualité. »
Paul, responsable déploiement, secteur édition.

 

« Les termes de ‘‘ granule de formation ’’ et ‘‘brique de compétence ’’ illustrent une conception de la formation décomposant le métier en tâches. C’est une vision réduite de l’activité induisant perte de sens. »
Julien, conseiller, secteur service.

 

« L’essor de la précarité modifie le rapport au travail et le travail d’une même personne peut être destiné à plusieurs titres d’un même groupe. »
Jacques, journaliste.

 

« Nous avons du retard sur la prise en compte des réalités du travail, or la période de transition est importante. »
Didier, chercheur en économie sociale, industrie.

 

« Pour stabiliser à la fois le collectif de travail et la(es) personne(s) prestataire(s), il faut définir un nouveau cadre de droits individuels attachés aux personnes pour favoriser l’adaptation, la moder- nisation et la protection. C’est le meilleur moyen de préserver l’âme du métier et de l’entreprise. »
Paul, responsable déploiement, secteur édition.

 

« Le développement de la précarité dans le métier montre la nécessité de définir un cadre garantissant un minimum de droits sociaux. »
Bruno, journaliste.

2.4 – Algorithme et recrutement : la fabrique à clones ?

 

La mode est aujourd’hui au «recrutement prédictif» automatisé visant à repérer les candidats dont non seulement les compétences, mais surtout la personnalité, répondront le mieux aux attentes de leur futur employeur.  Les tenants des « people analytics » importent des USA des techniques et développent un marketing sur un marché jugé porteur : le recrutement des entreprises.

 

La question n’est pas ici d’avoir une posture technophobe vis-à-vis de l’utilisation des nouvelles possibilités issues du progrès technologique. Elle est plutôt de s’interroger sur son cadre d’utilisation et ses limites, notamment vis-à-vis des risques potentiels de discrimination.

 

Le profilage, construit à partir des données personnelles d’un individu, consiste à analyser et prédire son comportement. Il est fréquemment utilisé par les banques, les assurances, les régies publicitaires, et aussi par les employeurs. La loi a mis en place un garde-fou qui prévoit qu’une personne ne peut pas faire l’objet d’une décision entièrement automatisée si elle n’a pas donné son consentement explicite. Le droit à l’intervention humaine dans une décision automatisée est défini dans l’article 22 de la RGPD.Cela n’empêche cependant pas ce marché de prospérer aux frontières ou dans les failles du droit existant. Les systèmes « prédictifs » sont le plus souvent basés sur des algorithmes nourris avec données issues de tests de personnalité, d’itinéraires professionnels issus de CV en ligne. Mais d’autres pratiques émergent comme l’utilisation d’entretiens vidéo ou d’applications basées sur des jeux vidéos pour « capter » des microdonnées comportementales (expressions faciales, prosodie, expressions gestuelles, contenu verbal, forme des visages, look,…). Ces systèmes « prédictifs » sont censés prédire qui va réussir sur tel ou tel poste.

 

Les machines learning sont paramétrées par des humains, eux-mêmes sources d’erreur. Elles sont nourries avec des données de plus ou moins bonnes qualités, et en quantité pas souvent suffisantes pour représenter toute la diversité existante afin d’assurer des prédictions en phases réelles avec les attentes. Les exemples de faux positifs sont légion dans les traitements automatisés car les algorithmes ne savent pas ce qu’ils font. Car c’est l’humain qui les a configuré et la qualité du résultat du calcul statistique dépend aussi de la quantité et de la qualité des données initiales.

 

Dans la mesure où les systèmes IA « apprennent » à partir des données qu’ils accumulent, ils sont enclins à reproduire les mêmes modèles, les mêmes stéréotypes. Tout le contraire de ce que représente l’enrichissement, pour une organisation ou une entreprise, procuré par la diversité sociale et culturelle.

2.5  – Quelle politique RH  de déploiement des nouvelles technologies ?

 

La technologie n’est pas neutre. La question n’est pas seulement de savoir « comment on l’utilisera ? » mais « comment on pourra ou sera autorisé à l’utiliser ? », car il y a des implicites liés aux choix d’architectures techniques, ainsi que des modalités de régulation à définir.

Les choix d’aujourd’hui déterminent notre modèle de société de demain. Il en est de même pour le fonctionnement des organisations de travail. Or, beaucoup d’interrogations et de désaccords par rapport aux règles du métier et à l’éthique surgissent vis-à-vis des choix des directions, car basées sur le court-termisme et la non prise en compte des réalités du terrain. Il est nécessaire de renouer avec l’éthique et le sens du travail. C’est pourquoi les orientations qui président à l’intégration des dispositifs IA doivent être anticipées pour être pensées, et questionnées, à partir des sujets essentiels que sont l’emploi et la reconnaissance des qualifications, le développement de la formation qualifiante, les libertés et les moyens d’expression, les conditions de vie et de travail. De la création d’une filière data connectée aux métiers hybridés au plan de gestion des compétences, en passant par le rôle de garants sur l’utilisation des nouvelles technologies, le rôle des métiers de la filière RH sera déterminant pour réussir la mutation numérique. Encore faudrait-il qu’il dispose des moyens et de la formation nécessaire pour mener à bien cette transition.

Inscrire les évolutions organisationnelles et les conditions de vie et de travail, de celles et ceux qui réalisent l’activité, dans le sens du progrès social en les conjuguant avec un contenu de croissance économique répondant aux besoins de l’activité et des enjeux environnementaux, est la clef du bon scénario pour remettre l’humain au centre des évolutions.

 

Témoignages illustratifs

 

« L’analyse de l’évolution des emplois dans le secteur montre que les femmes sont les premières victimes des destructions d’emplois non qualifiés liées à l’essor du digital. Les évolutions doivent être regardées à travers le prisme de l’emploi au féminin et l’accompagnement doit porter sur l’acquisition de compétences liées aux tâches à valeur ajoutée. »
Mathilde, DRH carrière et développement, secteur service.

 

« Il y a besoin de mise en pratique pour gérer la transition. Á la mise en place d’outil correspond une productivité présumée, souvent au détriment de la dimension formatrice et du niveau d’autonomie. Cela participe à la déshumanisation du travail. »
Pierre, directeur d’agence, secteur bancaire.

 

« Notre activité nécessite des remises à jour permanentes. Il y a le problème de la gestion des fins de carrière qui sont en retrait par rapport à ces évolutions. »
Patrick, responsable adjoint d’unité, secteur énergie.

 

« Le travail du RRH c’est de trouver le juste milieu par rapport aux différentes situations en présence et d’obtenir l’acceptabilité par le corps social. »
Béatrice, RRH, secteur service.

 

« En phase de changements multiples, la cohabitation entre ce qu’on connait et le nouveau n’est pas simple. Car il est plus difficile de s’orienter et de trouver les infos les plus pertinentes. »
Baptiste, responsable HR, secteur industrie.

 

« La qualité de la formation, comme pour celle qui concerne la conception assistée par ordinateur, n’est pas toujours de bon niveau car réalisée par des sociétés pas forcément expertes sur le métier. De plus, les logiciels utilisés peuvent être des sous-produits de l’industrie qui sont développés petit à petit, et donc pas totalement opérationnels immédiatement. Cela en rajoute à la défiance vis-à-vis de ces outils. »
Léa, cadre, secteur service.

 

« Le e-learning est utile pour la partie documentation à connaître par exemple, mais l’interaction humaine est nécessaire pour rendre les apprentissages efficaces. »
Rose, responsable QVT, secteur industrie.

 

« Le degré d’appropriation des outils est déterminant. Pour cela sa configuration et son adaptabilité, bref tout le contraire de la standardisation est nécessaire. »
Antoine, chef projet informatique, secteur édition.

 

« Ce qui est déterminant c’est la finalité des nouveaux outils et l’accompagnement à leur utilisation. »
David, consultant mobilité, secteur service.

 

« Pour la gestion du personnel et l’animation de l’équipe, le déficit de formation, ou les formations incomplètes, augmente la difficulté d’accompagnement des salarié-e-s et alourdit la charge de travail des managers. »
Léa, cadre, secteur service.

 

« Il n’y a pas de raison objective pour dire que le numérique sera destructeur d’emplois. Il y a, par contre, un manque d’anticipation sur l’évolution des métiers et les mesures à prendre pour pallier aux reconversions professionnelles et à l’attractivité du métier, notamment pour les jeunes. »
Antoine, chef projet informatique, secteur édition.

 

« L’accompagnement à distance du front office par des salarié-es plus experts ne résout pas les problèmes de stress inhérents à cette situation de face à face en agence. L’immédiateté sous-jacente à l’utilisation des outils numériques nécessite une réponse tout aussi immédiate pour ne pas ajouter au stress et à la charge de travail. Or la baisse du nombre de personnels à l’accueil accroit le niveau des difficultés lorsqu’elles apparaissent. »
Léa, cadre, secteur service.