5.1 – Règlementer et encadrer la conception et l’usage des nouvelles technologies et des systèmes IA

 

L’exemple de l’usage de ces technologies contre les libertés montre que les choix politiques sont déterminants pour orienter le sens de l’utilisation du progrès technologique. Pour mobiliser ces technologies au service du progrès social et environnemental, cela implique :

1. un cadre réglementaire européen qui encourage un numérique inclusif et respectant les libertés individuelles
2. d’articuler une fiscalité numérique favorisant des politiques de redistribution et de développement durable
3. d’encourager des usages technologiques désintermédiés, distribués et participatifs ; c’est-à-dire des structures développés en commun.

 

Un cadre législatif européen éloigné de toute focalisation sur les GAFAM ou autres géants du numérique est nécessaire pour sortir de la vision monolithique qui entend imposer ses méthodes et méprise la diversité des cultures et les libertés.

L’Europe a des atouts : 20% de la recherche mondiale sur les composants électroniques se font en Europe. Des investissements et des coopérations sont nécessaires à l’échelle de l’Europe vu le niveau des investissements nécessaires pour échapper à la domination Sino américaine. La réussite des grands projets européens à l’image du CERN en matière de recherche ou d’Airbus et d’Ariane Espace en matière industrielle montrent que c’est possible. C’est aussi une nécessité pour sécuriser les données industrielles l’Europe doit se doter d’un cloud européen souverain, se doter d’un centre de calcul intensif, développer sa propre filière de composants électroniques, posséder ses propres logiciels « made in Europe », et assurer la formation de ses chercheurs et ingénieurs.

5.2 – Nos propositions sur la formation

 

L’offre de formation doit être lisible et commune. Compte tenu des évolutions rapides, le référentiel public métier doit être adapté en continu en fonction des évolutions constatées et prévisibles. La Commission Nationale de la Certification Professionnelle doit être dotée de moyens et de pouvoirs plus étendus pour établir ces certifications.

Inscrire la formation dans un processus continu
Le numérique induit une modification des organisations du travail et des process, mais également une transformation du contenu même des métiers. Des métiers se transforment, tandis que d’autres apparaissent et d’autres encore sont menacés par l’automatisation ou le report de certaines tâches sur l’usager ou le client. L’évolution du contenu et des périmètres des métiers est un point très important à prendre en compte et que l’APEC étudie. Cela justifie aussi un développement important de la formation professionnelle, qui doit être complétée par des dispositifs d’accompagnement in situ, afin de consolider les acquisitions en situation d’exercice professionnel.

 

La formation doit être pensée selon deux axes

• celui lié à l’utilisation des nouveaux outils numériques et aux nouveaux processus organisationnel de l’activité professionnelle ;
• celui lié à l’évolution du contenu même du métier et de son périmètre.

 

Pour cela, il s’agit de :

• former les managers aux nouvelles formes d’expertise que représente l’utilisation des outils numériques, et à l’accompagnement de leur équipe dans l’appropriation de ces outils collaboratifs ;
• consacrer du temps à la co-construction collective des outils et de leur usage afin de les inscrire dans les processus d’utilisation en situation d’activité professionnelle ;
• former les managers et les équipes au droit à la déconnexion, afin de respecter l’équilibre vie professionnelle / vie privée ;
• développer les politiques de formation et de reconversion afin d’anticiper l’obsolescence des postes de travail et des métiers concernés ;
• adapter et créer des dispositifs de professionnalisation et des passerelles entre les métiers ;
• intégrer l’objectif de mixité des emplois, notamment dans les métiers émergents ;
• reconnaître l’élévation du niveau de qualification, en mettant en place des dispositifs de certification (de type VAE) pour valoriser les nouvelles compétences acquises par les salarié.e.s.

5.3 – Nos propositions pour le management de proximité

 

Ne pas laisser les outils numériques piloter l’activité.

• Instaurer un espace d’échanges avec son équipe au moins une fois par semaine pour faire le bilan des difficultés organisationnelles, techniques ou relationnelles rencontrées au sein du service ou avec d’autres services ou partenaires ;
• Avant l’entretien d’évaluation de ses agents réunir son équipe pour :
  évaluer collectivement le niveau des réalisations sur le plan quantitatif et qualitatif ;
  diagnostiquer, s’il y a lieu, les échecs éventuels sur certains objectifs afin de déterminer les solutions à apporter et les leviers d’action ;
  évaluer la pertinence des objectifs et des moyens au regard de l’activité réelle ;
  avoir une démarche de prévention vis-à-vis des RPS

Concevoir les outils numériques et leur usage comme une aide à l’activité et à la décision.

• Créer des réseaux d’échanges numériques entre managers de proximité au sein de l’entreprise afin de rompre l’isolement et de pouvoir échanger sur les difficultés ou innovations entre pairs ;
• Utiliser les outils numériques au profit du travail en équipe et de l’activité ;
• Instaurer un temps dédié à la co-construction collective des usages des outils numériques afin de faciliter leur intégration progressive dans l’organisation du travail en démontrant leur pertinence en contexte professionnel ;
• Trouver des modes de communication pertinents et efficaces pour répondre au bon moment à la personne qui en a besoin, sans pour autant submerger le manager qui n’aura plus le temps pour réaliser son travail ;
• Au sein d’équipes autonomes et tournées vers la coopération, distribuer l’autorité et la prise de décision autour des filières « métier ».

 

Évaluer le travail.

• Se réapproprier la question de l’évaluation professionnelle en situant l’apport individuel dans le cadre collectif afin de maintenir la cohésion du collectif de travail ;
• Evaluer correctement la performance nécessite de définir en amont les bons critères et d’assurer la transparence des restitutions et de l’analyse de l’activité réalisée ;
• Faire passer la reconnaissance des « compétences » par un management et une évaluation professionnelle qui restaurent la valeur et le sens du travail, les qualifications et l’éthique professionnelle.

5.4 – Nos propositions pour la politique RH

 

La réussite du projet de transformation numérique des organisations de travail des entreprises et des administrations repose sur l’intégration forte de la filière RH au projet. Dans cette perspective, le RH de proximité doit pouvoir disposer d’un pouvoir prescripteur sur les formations et la qualité de vie au travail avec des budgets dédiés.

 

Le rôle et la place de la filière RH de proximité doit être centré sur 4 axes clés :

 

La définition d’un cadre organisationnel adapté aux évolutions des modes de travail.

Pour cela, il y a besoin de créer ce cadre avec les partenaires sociaux à décliner sur les différents périmètres concernés. Les RH doivent pouvoir se positionner comme les garants de ce cadre sur leur périmètre d’intervention.

 

Permettre aux salarié.es de suivre les évolutions de leur métier.

• Construire les nouveaux métiers, fédérer les compétences ;
• reconnaître et favoriser l’évolution des collaborateurs permanente, liée à l’évolution permanente des postes de travail ;
• créer des communautés de métier et/ou de travail pour favoriser les échanges d’expérience.

 

Anticiper les évolutions et les risques organisationnels (RPS).

• Se prémunir du raccourcissement des temporalités productives liées à celle du business plan et retrouver le temps « pertinent » ;
• au-delà d’un système de veille, engager un travail préventif avec les IRP ;
• SIRH à penser, concevoir et adapter en permanence en fonction des besoins du métier pour faciliter l’exercice de la fonction.

 

Évaluer le changement en étant garant de sa cohérence globale à son niveau.

• Donner les moyens aux RH d’être garant de la cohérence entre les nouveaux process et les managers à ne pas surcharger ;
• Évaluation des organisations du travail et des évolutions ou expérimentations ;
• Rôle de contribution aux processus décisionnels et aux choix opérés.