Dérives et écueils constatés

Lors de l’introduction d’un progiciel RH qui intègre les entretiens d’évaluation, on constate souvent les écueils ou dérives suivants :

• Pour utiliser les nouveaux progiciels, les managers ne bénéficient que d’un tutoriel pour se former. Outre que ce type d’accompagnement ne favorise pas une bonne appropriation de l’outil, aucun temps n’est dédié spécifiquement à cette formation.
• Ils peuvent être davantage contraints par l’outil informatique que par le support papier (par exemple, avec l’obligation de valider chaque écran pour passer au suivant). De ce fait, cela ne laisse plus aucune liberté aux managers d’aborder les différentes étapes de l’entretien dans l’ordre qu’ils souhaitent, dans la mesure où l’impasse ne peut être faite sur aucun item. Cela peut s’avérer délicat pour certains items, notamment lorsqu’il s’agit d’évaluer les compétences comportementales (savoir-être…) dont les définitions sont largement sujettes à caution, voire carrément subjectives pour d’autres (avec un support papier, les managers peuvent ne pas évaluer certaines compétences).
• Certains managers de proximité sont mal à l’aise avec les progiciels RH. Ils rapportent que cela pénalise l’échange dans la mesure où l’outil se situe en interface entre eux et leur collaborateur. L’outil, contraignant, tend ainsi à se substituer au dialogue. Il devient une fin et non un moyen ; la personne évaluée doit à tout prix rentrer dans des cases. Ce n’est plus l’être humain qui utilise l’outil, mais le contraire : fâcheux !

Quelles recommandations ?

• Le progiciel RH doit être conçu de telle manière que les managers qui vont l’utiliser ne soient pas liés par des formats informatiques réducteurs. La souplesse dans le paramétrage doit laisser des marges de manœuvre lors de la retranscription post entretien.
• Dès lors, associer avec la DRH, les managers de proximité, aux concepteurs des progiciels RH afin que ces derniers ne soient pas déconnectés des réalités propres à l’entreprise et au contexte donné. (Ceci afin d’éviter que ces progiciels RH ne se comportent comme des planeurs » – Marie-Anne Dujarier -).
• L’outil numérique ne doit être qu’une « chambre d’enregistrement » et non le guide qui détermine le comportement des acteurs ; il s’agit « d’oublier » cet outil durant l’entretien, il ne doit pas en être le fil conducteur.
• (Ré)introduire des procédures (réunions régulières et cadencées dans le temps) au profit du collectif, ce qui signifie, planifier du temps d’échange en direct avec l’ensemble de ses collaborateurs.
• Pour évaluer le travail et limiter les dégâts du fonctionnement « en silo », – chaque manager avec sa surcharge de travail peut se sentir très seul -, favoriser des rencontres soit en direct, soit en utilisant le numérique (visio conférences) entre managers d’une même entité ou d’entités d’une même entreprise disséminées géographiquement, afin d’échanger sur leur vécu, partager leurs expériences ou leurs difficultés dans leur acte de management, élaborer ensemble des solutions etc. : briser l’isolement.
• Il s’agit enfin de créer des espaces de délibération, mais cette fois-ci horizontaux, avec ses pairs – car beaucoup de managers appartenant à la même société ne se connaîssent pas (ils font souvent connaissance lors de journée de formation !) et s’aperçoivent qu’ils ont un fond commun de problèmes : organisationnels et humains, les deux étant fortement corrélés.