La pandémie n’a interrompu ni les logiques économiques des directions d’entreprises ni leurs façons de faire. Mais elle a modifié de façon paradoxale les termes de la contre-offensive syndicale et ceux de l’intervention des salariés. Illustrations.
PARTICIPANTS :
- DANIEL BERTONE, DÉLÉGUÉ SYNDICAL CGT CHEZ AÉROPORT DE PARIS ;
- SERGE PAOLOZZI, DÉLÉGUÉ SYNDICAL CENTRAL CGT CHEZ GENERAL ELECTRIC GRID ;
- DENIS PEREZ, DÉLÉGUÉ SYNDICAL SNJ-CGT À L’ÉQUIPE ;
- PIERRE TARTAKOWSKY, OPTIONS.
Options: vous avez animé un conflit qui s’est développé durant la pandémie et les confine- Diriez-vous que ce contexte a modifié les calculs et façons de faire de vos directions d’entreprise ?
Daniel Bertone : La crise sanitaire n’a pas entamé la voracité de la direction d’Aéroports de Paris (Adp). Elle a mis d’emblée sur la table trois textes distincts, en fait complémentaires : un accord de rupture conventionnelle collective (Rcc), qui permet de diminuer le nombre de salariés sur la base du volontariat ; un accord de performance collective qui autorise la baisse des salaires en augmentant le temps de travail ; un accord de temps partiel longue durée. Elle exigeait que les trois soient signés de façon majoritaire, en échange de quoi elle s’engageait à ne pas licencier… jusqu’en Il ne s’agissait donc pas à proprement parler de négocier mais de ratifier trois textes qui bouleversent profondément le rapport au travail, la vie même des salariés. Un véritable chantage, qui ne sécurisait nullement les emplois : à peine la direction avait- elle obtenu, avec la Rcc, un nombre de départs non négligeables, qu’elle a engagé un plan de sauvegarde de l’emploi (Pse). L’objectif n’est aucunement lié à la crise sanitaire et à ses conséquences : la baisse des salaires est présentée comme définitive, pas conjoncturelle. Quant à la reprise de l’emploi comment y croire ? Quand le transport aérien avait une croissance soutenue, nous perdions déjà des emplois depuis la trans- formation de l’entreprise en société anonyme en 2005. Il s’agit de retrouver des niveaux de rentabilité qui se sont, de fait, effondrés, en réa- lisant des économies sans aucun rapport avec un quelconque projet d’avenir… ou alors celui de la future privatisation d’Adp.
Serge Paolozzi : Si la pandémie a modifié quelque chose, c’est l’ampleur des ambitions de la direction de General Electric. À Villeurbanne, nous avons connu un premier Pse, qui se présentait comme un simple plan de redéploiement et que nous n’avons pas réussi à mettre en échec. Nous étions seuls à nous y opposer, et l’opinion publique tendait à le considérer comme un moindre mal, qui préserverait les activités et la recherche et développement (R & D) en France. Mais dès le confinement, ce plan a été suspendu par la direction. On a rapidement appris qu’elle travaillait sur un projet de restructuration financière, à échelle mondiale et européenne, avec redéploiement des productions, de l’ingénierie et de la R & D vers l’Asie. Lorsque ce second Pse est tombé, avec 1 200 suppressions d’emplois sur l’Europe et 634 en France, il a beaucoup perturbé les salariés. L’incompréhension était totale : six mois avant, il était question de transfert de production à Aix-les-Bains et voilà que, d’un coup, on transférait en Asie la production, l’ingénierie et la R & D ! Le positionnement des deux autres syndicats a radicalement changé par rapport au premier plan et cela nous a permis de travailler en intersyndicale.
– Denis Perez : L’Équipe sortait du premier confinement ; nous étions épuisés mais fiers de nous. Dans un contexte d’arrêt des compétitions, d’un sport réduit à la portion congrue, des kiosques fermés, nous avions réussi à sortir le journal en basculant dans le télétravail, dans des conditions assez épiques. Mais les messages de l’actionnaire aux salariés – qui commençaient tous par « bravo » – annonçaient des temps difficiles. Dès la fin du confinement, le directeur général a fait fuiter les termes d’un véritable chantage : un accord de performance collective, avec baisse des salaires et augmentation du temps de travail à la clé, contre une très vague promesse de maintien de l’emploi, ou alors un Pse avec 100 suppressions d’emploi. Comme d’habitude, elle annonce le pire en espérant faire passer moins pire. En fait, elle présente froidement un plan totalement inacceptable et elle le sait.
– Options : Comment saisissez-vous les salariés des enjeux et comment s’opèrent les mobilisa- tions ?
– Daniel Bertone : Notre conviction, dès le départ, a été que les salariés d’Adp devaient être étroite- ment liés à tous les aspects de ce qui allait venir. Dès juillet, bien avant que la direction ne lance son processus de négociation, nous avons convoqué des Ag en présentiel sur les plateformes, pratiquement tous les quinze jours, avec jusqu’à 450 salariés, aussi bien à Roissy qu’à Orly. Au final, un accord a été signé majoritairement, après avoir consulté les salariés. Cela nous semble normal ; compte tenu de l’impact d’un tel accord, il fallait un débat dans le syndicat et avec les salariés. On a donc procédé à une consultation assez large, avec 700 réponses, ce qui nous a permis de signer l’accord de rupture conventionnelle collective qui correspondait à une aspiration forte chez nombre de salariés ayant dépassé la cinquantaine. Mais corrélativement, nous avons vu des salariés prendre l’initiative d’intervenir sur les réseaux. Un groupe Facebook a réuni jusqu’à 1 400 personnes ; d’autres salariés se sont réunis spontanément devant les locaux du siège, pendant les négociations, sans qu’on s’y attende. On a assisté à une demande accrue, à notre égard, d’interventions, d’informations, avec une forte pression vis-à-vis de notre rôle dans les négociations et une exigence d’allers-retours perma- nents. Cela bouscule les habitudes…
La direction d’ADP exigeait que les trois textes soient signés de façon majoritaire, en échange de quoi elle s’engageait à ne pas licencier… jusqu’en 2023. Il ne s’agissait donc pas à proprement parler de négocier mais de ratifier trois textes qui bouleversent profondément le rapport au travail, la vie même des salariés. Un véritable chantage.
– Denis Perez : Nous étions en télétravail, il était impossible d’organiser une assemblée générale de L’Équipe, et nous étions méfiants vis-à-vis d’une Ag en distanciel, pour de multiples raisons. Comment faire ? Les salariés ont décidé à notre place : la brutalité de la direction a été telle qu’ils ont décidé de créer un groupe WhatsApp qui a très vite atteint la limite possible du nombre de membres, 239, je crois. Il a, de fait, fonctionné comme une assemblée générale numérique et il en est sorti le mot d’ordre « triple zéro » : 0 % de baisse de salaire ; 0 jour de Rtt en moins ; 0 « réunion d’information ». En effet, au fil des Pse, les salariés ont pu mesurer la façon dont la direction marginalisait les élus du personnel au profit d’une communication directe. Le dernier Pse en date, extrêmement brutal, a pour ainsi dire « vacciné » les salariés contre cette méthode. Ils ont donc refusé que leurs représentants – qui ont du temps, de l’expertise –, soient contour- nés. D’où un boycott généralisé des « réunions d’information » de la direction.
– Options : Dans une période où l’emploi semble terriblement fragile, sinon gravement com- promis, quelles perspectives avez-vous mis en avant ?
– Serge Paolozzi : J’étais réticent au départ, mais l’usage des visioconférences a permis d’élargir considérablement notre communica- tion auprès des salariés de General Electric. On a ainsi eu des cadres supérieurs, des salariés en télétravail qui se sont impliqués dans le mouvement, dans la durée. Nous avons aussi privilégié la communication vers l’extérieur.
Dès l’annonce du Pse, nous avons commencé à rencontrer les élus et la presse pour présenter nos solutions alternatives, et leur faire mesurer les risques de pertes de compétences sur des activités essentielles au pays ! Là, l’intersyndicale a pesé d’un poids décisif. Notre bataille s’est concentrée sur un contre-projet industriel construit sur la défense des compétences. Ceci mettant en évidence l’incohérence industrielle et économique de celui de la direction. Cette démarche a bénéficié du soutien d’un grand nombre de cadres dirigeants qui ne se retrouvaient pas dans la seule logique de réduction des coûts. Nous sommes montés jusqu’au ministère et avons mené un travail de popularisation qui s’est traduit par un soutien unanime, de la mairie de Villeurbanne à la métropole et à la Région, et jusqu’à l’Assemblée nationale. La direction a été mise en demeure de répondre à notre projet alternatif avant d’entamer son projet de restructuration. Cela a pris un mois, durant lequel on a continué d’alerter l’opinion publique, en travaillant beaucoup la communication vers l’extérieur de l’entreprise. En novembre, la direction a fait savoir son refus total. Le lendemain, en assemblée générale, nous avons proposé aux salariés de se prononcer pour la grève, et le vote des ouvriers a été unanime. L’usine a été occupée symboliquement, mais la production a été totalement arrêtée. À l’occasion d’une question posée à l’Assemblée nationale, nous sommes montés sur Paris à la rencontre des députés, et avons été reçus au ministère, lequel est intervenu auprès de General Electric. La direction a finalement validé une de nos alternatives. Nous avons retravaillé avec l’expert pour faire la démonstration que la totalité de notre proposition était viable économiquement. Et finalement, la grève et la détermination des salariés – jusqu’à la grève de la faim pour certains – ont fait pencher la décision du bon côté ! On a finalement sauvé toutes nos activités de production.
Notre contre- projet, on l’a élaboré avec les salariés de General Electric ; chaque organisation syndicale s’est rapprochée de ses bases pour cela. Nous ne nous sommes pas cantonnés à opposer un simple refus, ce qui a permis de mobiliser les salariés et l’encadrement sur des perspectives d’avenir. On a aussi beaucoup travaillé sur les réseaux, fait des vidéos et beaucoup de communiqués de presse.
Denis Perez : Nous avons décidé d’utiliser les négociations pour décortiquer les arguments de la direction de L’Équipe, aller jusqu’au bout de son cynisme et exposer en plein jour qu’elle n’avait aucun projet d’avenir. On a pu le faire à plusieurs reprises, notamment en démontrant que les chiffres financiers qu’elle avançait n’avaient rien de sérieux, voire étaient mensongers. De la même façon, on a pu, toujours en s’appuyant sur les déclarations de la direction, établir qu’elle n’avait aucune vision stratégique, aucun plan de relance, aucun espoir à offrir. Or, la santé économique du groupe Amaury était florissante et notre société sortait de trois résultats opérationnels positifs ! Les salariés étaient donc de plus en plus remontés. Sur 320, plus de 200 – même des chefs de service ! – ont signé un texte pour soutenir le « triple zéro » ! Fin octobre, l’annonce est tombée d’un plan de suppression de 50 emplois. Nous sommes alors entrés dans le deuxième confinement. Organiser une Ag est devenu très compliqué, le groupe WhatsApp s’est assoupi, peut-être neutralisé par la faiblesse relative du nombre de licenciements. Mais comme la direction refusait d’ouvrir des négociations, qu’elle multipliait les propos méprisants ou mensongers, la grève a démarré et elle a duré deux semaines. Certains salariés, allergiques à la grève par principe, y ont participé pour la première fois de leur vie et, fait sans précédent, la direction a été incapable de sortir le journal pendant quatorze jours. Finalement, elle a dû bouger sur les départs contraints, et réduire la menace sur certaines catégories. Là encore, les salariés ont pris l’initiative d’un engagement signé par près de 200 salariés de refaire grève en cas de départ contraint.
Le conflit a été une formation accélérée incroyable pour tous les salariés de l’équipe, et c’est essentiel. Il y a clairement eu un intérêt nouveau dans un milieu professionnel où le fait syndical n’a rien d’évident. Là, on a vu des salariés hyperactifs, hyperparticipatifs, et à qui on n’avait finalement pas grand-chose à apprendre. C’est enthousiasmant pour la suite.
– Options : dans les trois cas, les salariés se sont investis fortement dans le conflit et pris des initiatives. Quelles leçons en tirez-vous ?
– Serge Paolozzi : notre contre-projet, on l’a élaboré avec les salariés de General Electric ; chaque organisation syndicale s’est rapprochée de ses bases pour cela. Nous ne nous sommes pas cantonnés à opposer un simple refus, ce qui a permis de mobiliser les salariés et l’encadrement sur des perspectives d’avenir. On a aussi beau- coup travaillé sur les réseaux, fait des vidéos et de nombreux communiqués de presse. Les salariés avaient intégré, dès le départ, que la grève allait durer longtemps et ils acceptaient cette perte de salaire. Pour tenir, nous avons donc décidé de mener une action par jour, filmée et répercutée sur les réseaux. Une fois à la préfecture, une fois à la Région, nous ne sommes pas restés enfermés dans nos murs. Chaque vidéo expliquait aussi nos activités, à quoi servait notre travail. Par exemple, on expliquait que sans nous, Edf ne pouvait pas transporter le courant jusqu’au domicile des usagers. L’idée des activités essentielles lancée par Macron, nous l’avons saisie au bond, expliquant en quoi nous l’étions, essentiels ! Les salariés nous ont suivis parce qu’ils croyaient au contre-projet ; ils croyaient en ce qu’ils défendaient.
– Daniel Bertone : le contre-projet apparaît comme une des clés de la réussite. Sur le plan économique, et si on s’en tient à sa présentation, la direction aura toujours raison. Si, en revanche, on élabore un autre raisonnement, ça change. Le transport aérien, par exemple, connaît un moment charnière de son histoire. La baisse d’activité est réelle et pèse mécaniquement sur le niveau d’emploi. On nous dit donc : il faut économiser aujourd’hui pour pou- voir investir demain, emprunter à bas prix. Mais est-ce la bonne question ? Faut-il emprunter pour financer des projets grandioses, un nouveau terminal à Roissy, ou envisager d’autres formes d’emplois, de compétences et d’infrastructures en fonction du niveau de trafic acceptable en termes sociaux et écologiques ? L’avenir réside dans notre capacité à associer les salariés à nos démarches. C’est très difficile. Ce n’est pas qu’ils s’y refusent mais, soit on ne crée pas les conditions pour qu’ils le fassent, soit on le fait tardivement, pendant le conflit, alors qu’il nous faudrait anticiper, mettre nos propositions en débat. Nous avons donc intérêt à beaucoup investir dans des outils qui le permettent. Dans le conflit, les salariés ont donné plus d’importance au fait syndical, il s’agit d’en tenir compte en donnant toute leur importance aux salariés. Ça peut refonder l’utilité syndicale.
Denis Perez : Au vu de ce que le groupe Amaury propose comme projet aux salariés, c’est-à-dire rien, travailler sur un contre-pro- jet aurait presque été facile mais nous nous sommes concentrés sur le plan social et sur l’idée que le groupe avait largement les moyens financiers de ne pas procéder à cette politique de la terre brûlée. Contrairement à la situation de General Electric, la dimension essentielle de la presse papier n’est pas immédiatement saisie par tout le monde. C’est dommageable car L’Équipe est loin d’être le seul journal en cause, et la démocratie risque d’en souffrir. Mais le conflit a été une formation accélérée incroyable pour tous les salariés et c’est essentiel. Il y a clairement eu un intérêt nouveau, dans un milieu professionnel où le fait syndical n’a rien d’évident. Là, on a vu des salariés hyperactifs, hyperparticipatifs, et à qui on n’avait finale- ment pas grand-chose à apprendre. Durant le conflit, beaucoup se sont découverts et ont découvert les autres, leur capacité d’engagement, leur combativité et leur solidarité. C’est enthousiasmant pour la suite.
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