Nul d’entre eux n’imagine comparer sa situation à celle des personnels de « première » ou de « seconde ligne ». Ils occupent des postes prestigieux et ont des salaires d’embauche qui les placent d’emblée parmi les salariés les mieux payés en France. Ils le savent. Pourtant, ils en témoignent, l’épidémie a eu aussi raison de leur patience. Diplômés des plus prestigieuses écoles ou universités d’économie, de commerce ou de management, ils ne veulent plus perdre leur vie à la gagner. Ils ? Les assistants, seniors ou managers d’Ernst & Young et associés, multinationale de l’audit et du conseil en stratégie, l’une des quatre plus grandes sociétés implantées à ce titre sur le marché mondial.

Il y a trois mois, faute d’avoir obtenu l’ouverture de négociations avec leur direction, par la voix de leur intersyndicale Cgt-Cftc-Unsa, ils ont exposé leurs revendications à la presse : « strict respect des onze heures de déconnexion entre chaque journée de travail » ; maximum de quarante-huit heures de travail hebdomadaires ; compensation des dépassements dès que cette limite est franchie ; défraiement des charges imputables au télétravail ; « meilleur partage de la valeur ajoutée » ; « baisse de 20 % des 20 plus hauts salaires de la firme » ; « alignement de l’évolution des salaires sur le chiffre d’affaires de l’entreprise ». À ce jour, la direction refuse toute négociation. Mais ils persistent et signent.

Du jamais vu dans le  monde  très  feutré  des Big Four. Jusque-là  existait  dans  ce  secteur une sorte de contrat implicite, explique Marc Verret, 28 ans, auditeur financier, désormais délégué Cgt et porte-parole de l’intersyndicale. Les jeunes recrues qui venaient y faire leurs armes ne comptaient pas leurs heures, mais recevaient une rémunération d’un niveau com- pétitif qui progressait jusqu’à leur départ. « La fierté du métier et le statut assuré par un emploi dans une des sociétés les plus prestigieuses du conseil financier aidaient alors à supporter des semaines de cinquante heures et plus sans faire valoir ses droits, sans jamais revendiquer », pour- suit Emmanuelle Lavignac, membre de la Ce de l’Ugict, en charge de la vie syndicale à la fédéra- tion Cgt des Sociétés d’études. « Des inégalités,

il en existait mais elles restaient supportables, et les salaires progressaient au minimum en même temps que l’inflation, assurant ainsi un maintien du pouvoir d’achat», précise encore Marc Verret.

1,27 fois le Smic

Sauf qu’ici comme ailleurs, tout finit souvent par déraper. Elle ne veut pas dire son nom. Mais elle est prête à témoigner. La jeune auditrice qu’elle est aimait son travail chez Ey & Associés. C’était son premier emploi, et elle s’était inves- tie corps et âme dans cette entreprise qui avait décroché en 2019 la première place du palmarès

« Meilleure entreprise où travailler en France », établi par le cabinet conseil Great Place to Work. Sans doute y croyait-elle, les premiers mois, mais ça n’a pas duré très longtemps. « En période pleine, raconte-t-elle, je pouvais travailler jusqu’à soixante-dix heures par semaine. De 9 heures à 23 heures sans m’arrêter plus que pour manger. Plus d’une fois, j’ai demandé le renfort d’un assis- tant pour m’aider à faire le travail qui n’était pas de mon ressort. On me répondait qu’il fallait que j’accepte la situation telle qu’elle était. Les effectifs manquaient, il fallait que je m’adapte.» Au bout de trois années à ce rythme, elle jette l’éponge, encore étonnée que ses conditions de vie, dans et hors l’entreprise, aient été si peu respectées.

« Non, l’humain ne peut pas tout encaisser », assène Marc Verret. Avec l’intersyndicale, il a fait les comptes : à raison de cinquante heures par semaine durant l’année, le salaire horaire moyen d’un jeune diplômé, expert-comptable ou auditeur, ne dépasse pas, aujourd’hui, 1,27 fois le Smic. Aucun motif économique ne le justifie : tout au long de la dernière décennie, le chiffre d’affaires consolidé de l’entreprise en France a fortement augmenté. Et la direction n’évoque pas la concurrence étrangère qui la pousse- rait à maintenir de bas salaires : même entre les salariés actionnaires, jamais les inégalités n’ont été aussi élevées. Et si les auditeurs indiens menacent les conditions d’emploi des salariés en France, ce n’est que pour une unique raison : parce que la société a elle-même organisé cette rivalité en choisissant de délocaliser une partie de son activité vers l’Inde.

Quand l’expertise comptable est son métier et l’audit sa spécialité, on est moins que jamais prêt à s’en laisser conter… Concrètement, rapporte l’intersyndicale, de 2009 à 2019, les salaires des assistants, juniors et managers – soit les plus bas échelons dans la hiérarchie salariale – ont, au mieux, progressé de 3 %. Autrement dit, de 0,3 % en moyenne chaque  année  tandis  que, sur la même période, les salaires du haut de la pyramide ont bondi de 24 %. Une hausse huit fois plus importante. Et l’écart se creuse encore si on se focalise sur les dix plus hauts salaires (+ 32 % de 2009 à 2019) et si on considère la rémunération totale de ces cadres dirigeants, dont la part variable peut représenter jusqu’à 50 %. « C’est simple, explique le militant syndical, il y a encore quelques années, le différentiel entre la plus haute et la plus basse rémunération allait chez nous de 1 à 30. Aujourd’hui, nous l’estimons à 1 à 45, voire de 1 à 50.»

Une jeune auditrice témoigne avoir travaillé, pour son premier emploi, jusqu’à soixante-dix heures par semaine. De 9 heures à 23 heures sans s’arrêter.

Avec un collectif propre au secteur

La Cgt est toute récente dans l’entreprise. Dans cet univers professionnel où le réseautage est indispensable à la progression de carrière, son installation est d’abord et avant tout le fruit d’une rencontre : celle de Marc Verret et du collectif 92 de la fédération Cgt des Sociétés d’études. Autrement dit, celle d’un  homme qui savait pouvoir s’appuyer sur ses pratiques militantes dans la cité pour dépasser la peur de s’engager dans l’entreprise et celle d’une organisation décidée à se déployer jusque dans un secteur aussi compliqué que l’audit financier. Lorsqu’en 2019, juste avant les élections professionnelles, Marc Verret décide de se lancer, il n’a aucune connaissance de la galaxie syndicale. « J’ai frappé à toutes les portes, rencontré tous les syndicats », raconte-t-il. La Cgt, qu’il croise un jour au pied des tours de la Défense, répond à ses attentes. Comme il y aspire, dit-il, elle promeut une « stratégie dynamique et a la conviction qu’il faut établir un rapport de force pour gagner ». Banco. L’accord est conclu.

De 2009 à 2019, les salaires des assistants, juniors et managers – soit les plus bas échelons dans la hiérarchie salariale – ont, au mieux, progressé de 3 %. Autrement dit, de 0,3 % en moyenne chaque année tandis que, sur la même période, les salaires du haut de la pyramide ont bondi de 24 %.

Aux élections, le tout nouveau syndicat affirme haut et fort ses revendications : respect de la législation sur le temps de travail, partage de la valeur ajoutée selon la règle des trois tiers – un tiers au capital, un tiers au travail et un tiers à l’investissement – et alignement de l’augmentation des salaires sur la progression du chiffre d’affaires. Le résultat est un succès. Dans l’uni- vers très élitiste de l’audit financier, avec 26 % des suffrages, la Cgt arrive en deuxième place derrière le « syndicat maison » qui, lui, a recueilli 67 % des voix. Elle acquiert ainsi le titre d’organisation représentative, ce à quoi ni la Cftc ni l’Unsa ne parviennent.

Pas question pour autant d’en rester là. Pour espérer défendre les droits et salaires des personnels, les trois organisations ont besoin de peser. Ce n’est qu’en intersyndicale qu’elles le pourront. Très vite, décision est donc prise de lancer la structure. En Cse, c’est ensemble que les élus Cgt, Cftc et Unsa portent leurs revendications. Les demandes salariales et celles visant à protéger les conditions de travail y occupent une place centrale mais elles ne sont pas les seules. Ils revendiquent aussi davantage de « démocratie sociale » en réclamant le droit pour l’intersyndicale d’envoyer un mail « par mois ou par trimestre à tous les salariés ». Ils se soucient également de « responsabilité sociale » en réclamant la « mise en place d’un contrat entre Ey-France et Ey-Inde sur les conditions de travail des salariés indiens ». Pour parvenir à ses fins, l’intersyndicale, soutenue par un collectif d’une centaine de salariés, espère désormais conjuguer ses forces avec ses homologues des Big Four en lançant rapidement un collectif revendicatif interentreprises.

Martine HASSOUN

EN CSE, C’EST ENSEMBLE QUE LES ÉLUS CGT, CFTC ET UNSA PORTENT LEURS REVENDICATIONS. LES DEMANDES SALARIALES ET CELLES VISANT À PROTÉGER LES CONDITIONS DE TRAVAIL Y OCCUPENT UNE PLACE CENTRALE, MAIS ILS REVENDIQUENT AUSSI DAVANTAGE DE « DÉMOCRATIE SOCIALE », AVEC LE DROIT POUR L’INTERSYNDICALE D’ENVOYER UN MAIL « PAR MOIS OU PAR TRIMESTRE À TOUS LES SALARIÉS ».

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PARTICIPANTS :

• DANIEL BERTONE, DÉLÉGUÉ SYNDICAL CGT CHEZ AÉROPORT DE PARIS ;
• SERGE PAOLOZZI, DÉLÉGUÉ SYNDICAL CENTRAL CGT CHEZ GENERAL ELECTRIC GRID ;
• DENIS PEREZ, DÉLÉGUÉ SYNDICAL SNJ-CGT À L’ÉQUIPE ;
• PIERRE TARTAKOWSKY, OPTIONS.

Options: vous avez animé un conflit qui s’est développé durant la pandémie et les confine- Diriez-vous que ce contexte a modifié les calculs et façons de faire de vos directions d’entreprise ?

Daniel Bertone : La crise sanitaire n’a pas entamé la voracité de la direction d’Aéroports de Paris (Adp). Elle a mis d’emblée sur la table trois textes distincts, en fait complémentaires : un accord de rupture conventionnelle collective (Rcc), qui permet de diminuer le nombre de salariés sur la base du volontariat ; un accord de performance collective qui autorise la baisse des salaires en augmentant le temps de travail ; un accord de temps partiel longue durée. Elle exigeait que les trois soient signés de façon majoritaire, en échange de quoi elle s’engageait à ne pas licencier… jusqu’en Il ne s’agissait donc pas à proprement parler de négocier mais de ratifier trois textes qui bouleversent profondément le rapport au travail, la vie même des salariés. Un véritable chantage, qui ne sécurisait nullement les emplois : à peine la direction avait- elle obtenu, avec la Rcc, un nombre de départs non négligeables, qu’elle a engagé un plan de sauvegarde de l’emploi (Pse). L’objectif n’est aucunement lié à la crise sanitaire et à ses conséquences : la baisse des salaires est présentée comme définitive, pas conjoncturelle. Quant à la reprise de l’emploi comment y croire ? Quand le transport aérien avait une croissance soutenue, nous perdions déjà des emplois depuis la trans- formation de l’entreprise en société anonyme en 2005. Il s’agit de retrouver des niveaux de rentabilité qui se sont, de fait, effondrés, en réa- lisant des économies sans aucun rapport avec un quelconque projet d’avenir… ou alors celui de la future privatisation d’Adp.

Serge Paolozzi : Si la pandémie a modifié quelque chose, c’est l’ampleur des ambitions de la direction de General Electric. À Villeurbanne, nous avons connu un premier Pse, qui se présentait comme un simple plan de redéploiement et que nous n’avons pas réussi à mettre en échec. Nous étions seuls à nous y opposer, et l’opinion publique tendait à le considérer comme un moindre mal, qui préserverait les activités et la recherche et développement (R & D) en France. Mais dès le confinement, ce plan a été suspendu par la direction. On a rapidement appris qu’elle travaillait sur un projet de restructuration financière, à échelle mondiale et européenne, avec redéploiement des productions, de l’ingénierie et de la R & D vers l’Asie. Lorsque ce second Pse est tombé, avec 1 200 suppressions d’emplois sur l’Europe et 634 en France, il a beaucoup perturbé les salariés. L’incompréhension était totale : six mois avant, il était question de transfert de production à Aix-les-Bains et voilà que, d’un coup, on transférait en Asie la production, l’ingénierie et la R & D ! Le positionnement des deux autres syndicats a radicalement changé par rapport au premier plan et cela nous a permis de travailler en intersyndicale.

– Denis Perez : L’Équipe sortait du premier confinement ; nous étions épuisés mais fiers de nous. Dans un contexte d’arrêt des compétitions, d’un sport réduit à la portion congrue, des kiosques fermés, nous avions réussi à sortir le journal en basculant dans le télétravail, dans des conditions assez épiques. Mais les messages de l’actionnaire aux salariés – qui commençaient tous par « bravo » – annonçaient des temps difficiles. Dès la fin du confinement, le directeur général a fait fuiter les termes d’un véritable chantage : un accord de performance collective, avec baisse des salaires et augmentation du temps de travail à la clé, contre une très vague promesse de maintien de l’emploi, ou alors un Pse avec 100 suppressions d’emploi. Comme d’habitude, elle annonce le pire en espérant faire passer moins pire. En fait, elle présente froidement un plan totalement inacceptable et elle le sait.

– Options : Comment saisissez-vous les salariés des enjeux et comment s’opèrent les mobilisa- tions ?

– Daniel Bertone : Notre conviction, dès le départ, a été que les salariés d’Adp devaient être étroite- ment liés à tous les aspects de ce qui allait venir. Dès juillet, bien avant que la direction ne lance son processus de négociation, nous avons convoqué des Ag en présentiel sur les plateformes, pratiquement tous les quinze jours, avec jusqu’à 450 salariés, aussi bien à Roissy qu’à Orly. Au final, un accord a été signé majoritairement, après avoir consulté les salariés. Cela nous semble normal ; compte tenu de l’impact d’un tel accord, il fallait un débat dans le syndicat et avec les salariés. On a donc procédé à une consultation assez large, avec 700 réponses, ce qui nous a permis de signer l’accord de rupture conventionnelle collective qui correspondait à une aspiration forte chez nombre de salariés ayant dépassé la cinquantaine. Mais corrélativement, nous avons vu des salariés prendre l’initiative d’intervenir sur les réseaux. Un groupe Facebook a réuni jusqu’à 1 400 personnes ; d’autres salariés se sont réunis spontanément devant les locaux du siège, pendant les négociations, sans qu’on s’y attende. On a assisté à une demande accrue, à notre égard, d’interventions, d’informations, avec une forte pression vis-à-vis de notre rôle dans les négociations et une exigence d’allers-retours perma- nents. Cela bouscule les habitudes…

La direction d’ADP exigeait que les trois textes soient signés de façon majoritaire, en échange de quoi elle s’engageait à ne pas licencier… jusqu’en 2023. Il ne s’agissait donc pas à proprement parler de négocier mais de ratifier trois textes qui bouleversent profondément le rapport au travail, la vie même des salariés. Un véritable chantage.

– Denis Perez : Nous étions en télétravail, il était impossible d’organiser une assemblée générale de L’Équipe, et nous étions méfiants vis-à-vis d’une Ag en distanciel, pour de multiples raisons. Comment faire ? Les salariés ont décidé à notre place : la brutalité de la direction a été telle qu’ils ont décidé de créer un groupe WhatsApp qui a très vite atteint la limite possible du nombre de membres, 239, je crois. Il a, de fait, fonctionné comme une  assemblée  générale  numérique  et il en est sorti le mot d’ordre « triple zéro » : 0 % de baisse de salaire ; 0 jour de Rtt en moins ; 0 « réunion d’information ». En effet, au fil des Pse, les salariés ont pu mesurer la façon dont la direction marginalisait les élus du personnel au profit d’une communication directe. Le dernier Pse en date, extrêmement brutal, a pour ainsi dire « vacciné » les salariés contre cette méthode. Ils ont donc refusé que leurs représentants – qui ont du temps, de l’expertise –, soient contour- nés. D’où un boycott généralisé des « réunions d’information » de la direction.

– Options : Dans une période où l’emploi semble terriblement fragile, sinon gravement com- promis, quelles perspectives avez-vous mis en avant ?

– Serge Paolozzi : J’étais réticent au départ, mais l’usage des visioconférences a permis d’élargir considérablement notre communica- tion auprès des salariés de General Electric. On a ainsi eu des cadres supérieurs, des salariés en télétravail qui se sont impliqués dans le mouvement, dans la durée. Nous avons aussi privilégié la communication vers l’extérieur.

Dès l’annonce du Pse, nous avons commencé à rencontrer les élus et la presse pour présenter nos solutions alternatives, et leur faire mesurer les risques de pertes de compétences sur des activités essentielles au pays ! Là, l’intersyndicale a pesé d’un poids décisif. Notre bataille s’est concentrée sur un contre-projet industriel construit sur la défense des compétences. Ceci mettant en évidence l’incohérence industrielle et économique de celui de la direction. Cette démarche a bénéficié du soutien d’un grand nombre de cadres dirigeants qui ne se retrouvaient pas dans la seule logique de réduction des coûts. Nous sommes montés jusqu’au ministère et avons mené un travail de popularisation qui s’est traduit par un soutien unanime, de la mairie de Villeurbanne à la métropole et à la Région, et jusqu’à l’Assemblée nationale. La direction a été mise en demeure de répondre à notre projet alternatif avant d’entamer son projet de restructuration. Cela a pris un mois, durant lequel on a continué d’alerter l’opinion publique, en travaillant beaucoup la communication vers l’extérieur de l’entreprise. En novembre, la direction a fait savoir son refus total. Le lendemain, en assemblée générale, nous avons proposé aux salariés de se prononcer pour la grève, et le vote des ouvriers a été unanime. L’usine a été occupée symboliquement, mais la production a été totalement arrêtée. À l’occasion d’une question posée à l’Assemblée nationale, nous sommes montés sur Paris à la rencontre des députés, et avons été reçus au ministère, lequel est intervenu auprès de General Electric. La direction a finalement validé une de nos alternatives. Nous avons retravaillé avec l’expert pour faire la démonstration que la totalité de notre proposition était viable économiquement. Et finalement, la grève et la détermination des salariés – jusqu’à la grève de la faim pour certains – ont fait pencher la décision du bon côté ! On a finalement sauvé toutes nos activités de production.

Notre contre- projet, on l’a élaboré avec les salariés de General Electric ; chaque organisation syndicale s’est rapprochée de ses bases pour cela. Nous ne nous sommes pas cantonnés à opposer un simple refus, ce qui a permis de mobiliser les salariés et l’encadrement sur des perspectives d’avenir.  On a aussi beaucoup travaillé sur les réseaux, fait des vidéos et beaucoup de communiqués de presse.

Denis Perez : Nous avons décidé d’utiliser les négociations pour décortiquer les arguments de la direction de L’Équipe, aller jusqu’au bout de son cynisme et exposer en plein jour qu’elle n’avait aucun projet d’avenir. On a pu le faire à plusieurs reprises, notamment en démontrant que les chiffres financiers qu’elle avançait n’avaient rien de sérieux, voire étaient mensongers. De la même façon, on a pu, toujours en s’appuyant sur les déclarations de la direction, établir qu’elle n’avait aucune vision stratégique, aucun plan de relance, aucun espoir à offrir. Or, la santé économique du groupe Amaury était florissante et notre société sortait de trois résultats opérationnels positifs ! Les salariés étaient donc de plus en plus remontés. Sur 320, plus de 200 – même des chefs de service ! – ont signé un texte pour soutenir le « triple zéro » ! Fin octobre, l’annonce est tombée d’un plan de suppression de 50 emplois. Nous sommes alors entrés dans le deuxième confinement. Organiser une Ag est devenu très compliqué, le groupe WhatsApp s’est assoupi, peut-être neutralisé par la faiblesse relative du nombre de licenciements. Mais comme la direction refusait d’ouvrir des négociations, qu’elle multipliait les propos méprisants ou mensongers, la grève a démarré et elle a duré deux semaines.  Certains  salariés,  allergiques à la grève par principe, y ont participé pour la première fois de leur vie et, fait sans précédent, la direction a été incapable de sortir le journal pendant quatorze jours. Finalement, elle a dû bouger sur les départs contraints, et réduire la menace sur certaines catégories. Là encore, les salariés ont pris l’initiative d’un engagement signé par près de 200 salariés de refaire grève en cas de départ contraint.

Le conflit a été une formation accélérée incroyable pour tous les salariés de l’équipe, et c’est essentiel. Il y a clairement eu un intérêt nouveau dans un milieu professionnel où le fait syndical n’a rien d’évident. Là, on a vu des salariés hyperactifs, hyperparticipatifs, et à qui on n’avait finalement pas grand-chose à apprendre. C’est enthousiasmant pour la suite.

– Options : dans les trois cas, les salariés se sont investis fortement dans le conflit et pris des initiatives. Quelles leçons en tirez-vous ?

– Serge Paolozzi : notre contre-projet, on l’a élaboré avec les salariés de General Electric ; chaque organisation syndicale s’est rapprochée de ses bases pour cela. Nous ne nous sommes pas cantonnés à opposer un simple refus, ce qui a permis de mobiliser les salariés et l’encadrement sur des perspectives d’avenir. On a aussi beau- coup travaillé sur les réseaux, fait des vidéos et de nombreux communiqués de presse. Les salariés avaient intégré, dès le départ, que la grève allait durer longtemps et ils acceptaient cette perte de salaire. Pour tenir, nous avons donc décidé de mener une action par jour, filmée et répercutée sur les réseaux. Une fois à la préfecture, une fois à la Région, nous ne sommes pas restés enfermés dans nos murs. Chaque vidéo expliquait aussi nos activités, à quoi servait notre travail. Par exemple, on expliquait que sans nous, Edf ne pouvait pas transporter le courant jusqu’au domicile des usagers. L’idée des activités essentielles lancée par Macron, nous l’avons saisie au bond, expliquant en quoi nous l’étions, essentiels ! Les salariés nous ont suivis parce qu’ils croyaient au contre-projet ; ils croyaient en ce qu’ils défendaient.

– Daniel Bertone : le contre-projet apparaît comme une des clés de la réussite. Sur le plan économique, et si on s’en tient à sa présentation, la direction aura toujours raison. Si, en revanche, on élabore un autre raisonnement, ça change. Le transport aérien, par exemple, connaît un moment charnière de son histoire. La baisse d’activité est réelle et pèse mécaniquement sur le niveau d’emploi. On nous dit donc : il faut économiser aujourd’hui pour pou- voir investir demain, emprunter à bas prix. Mais est-ce la bonne question ? Faut-il emprunter pour financer des projets grandioses, un nouveau terminal à Roissy, ou envisager d’autres formes d’emplois, de compétences et d’infrastructures en fonction du niveau de trafic acceptable en termes sociaux et écologiques ? L’avenir réside dans notre capacité à associer les salariés à nos démarches. C’est très difficile. Ce n’est pas qu’ils s’y refusent mais, soit on ne crée pas les conditions pour qu’ils le fassent, soit on le fait tardivement, pendant le conflit, alors qu’il nous faudrait anticiper, mettre nos propositions en débat. Nous avons donc intérêt à beaucoup investir dans des outils qui le permettent. Dans le conflit, les salariés ont donné plus d’importance au fait syndical, il s’agit d’en tenir compte en donnant toute leur importance aux salariés. Ça peut refonder l’utilité syndicale.

Denis Perez : Au vu de ce que le groupe Amaury propose comme projet aux salariés, c’est-à-dire rien, travailler sur un contre-pro- jet aurait presque été facile mais nous nous sommes concentrés sur le plan social et sur l’idée que le groupe avait largement les moyens financiers de ne pas procéder à cette politique de la terre brûlée. Contrairement à la situation de General Electric, la dimension essentielle de la presse papier n’est pas immédiatement saisie par tout le monde. C’est dommageable car L’Équipe est loin d’être le seul journal en cause, et la démocratie risque d’en souffrir. Mais le conflit a été une formation accélérée incroyable pour tous les salariés et c’est essentiel. Il y a clairement eu un intérêt nouveau, dans un milieu professionnel où le fait syndical n’a rien d’évident. Là, on a vu des salariés hyperactifs, hyperparticipatifs, et à qui on n’avait finale- ment pas grand-chose à apprendre. Durant le conflit, beaucoup se sont découverts et ont découvert les autres, leur capacité d’engagement, leur combativité et leur solidarité. C’est enthousiasmant pour la suite.

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