Dans le cadre de notre travail engagé sur le thème : Syndicalisme et Service public, nous avons retenu cet article de Philippe Lataud, notamment pour ce qu’il aborde au paragraphe traitant des changements des modes de management à EDF GDF et leur impact sur la place et le rôle de l’encadrement. Ces changements étant directement inspirés du secteur privé. Ju. G.
‘GNC’ (Groupement national des cadres) est le premier nom de l’Ufict-FNME. Son parcours est particulièrement instructif des conditions concrètes dans lesquelles les militants et les dirigeants se saisissent de la diversité.
Philippe Lattaud :
– La création a été voulue dès 1937 par les dirigeants fédéraux ouvriers. Création du GNC, revendication de la nationalisation et statut national du personnel ont été les trois composantes inséparables de leur stratégie. Cette stratégie a été à la base du succès de la bataille conduite en 1946-47 par Marcel Paul, à la fois secrétaire de la Fédération et ministre de l’industrie, pour imposer la nationalisation du secteur. Il fallait que les cadres soutiennent massivement l’action ministérielle, violemment combattue par une partie du gouvernement.
– A partir des années 60 commence le mouvement d’explosion du nombre d’ICT.
– En 64 on va passer de l’idée de GNC syndicat, à l’idée GNC Union fédérale, ce qui signifie que les cadres (et aussi la maîtrise) puissent exprimer eux-mêmes leurs revendications et de pouvoir aussi définir eux-mêmes leurs modes d’action. Aux opposants, René Le Guen rétorquera : « vous ne pensez tout de même pas que les cadres vont venir à la CGT si on ne leur donne pas la possibilité de définir eux-mêmes leurs revendications et leurs modes d’action ». Ce n’est pas « la structure pour la structure » mais de « structure pour quoi faire ? »
– Concrètement cela va se traduire par une Union Fédérale de syndicats GNC composée de deux branches au sein du syndicat : une branche cadre et une branche maîtrise. C’était adapté à la grille de fonctions (exécution, maîtrise, cadre). C’étaient des syndicats d’entreprises qui se composaient de deux branches, parce que maîtrise d’un côté, cadres de l’autre, peuvent avoir besoin de cet espace particulier. Pourquoi un espace spécifique ? Parce qu’on est dans une partie du salariat qui contient un certain nombre de contradictions à gérer dans le quotidien. A l’époque on était encore beaucoup dans cette notion de commandement. Elle a évolué. Mais en clair, dans le système de subordination qui caractérise quand même l’entreprise, les cadres et les maîtrises ont des rôles particuliers : les maîtrises sont en situation, souvent, de commandement ; les cadres ont aussi du commandement ; mais d’un autre côté, les maîtrises sont commandés par des cadres. Il y avait besoin à chaque fois que rien n’empêche cette expression libre des revendications, par exemple dans une réunion syndicale.
– Les modes de management vont bouger. Ces dernières années on a eu des raccourcissements des lignes hiérarchiques. Ce qui fait qu’on peut s’interroger : Les camarades te disent « vous avez une masse de cadres et de maîtrise qui ne sont pas de commandement, dans une conception du commandement direct, etc. Sauf que, s’ils ne sont peut-être pas en situation de commandement, ils sont quand même en situation de donneurs d’ordres. Ça peut être indirect. Par exemple avec tout ce qui s’est passé avec le processus de sous-traitance. On a de moins en moins d’exécution dans l’entreprise. On a entre 80 et 85 % de maîtrise et cadres. L’exécution – c’est malheureux mais c’est comme ça – est en voie de forte réduction mais ça ne veut pas dire que les ouvriers ont disparu. Simplement, ils ne sont plus dans le champ statutaire. Ce qui fait que les salariés à responsabilité exercent, par une autre manière que par le commandement direct, leur responsabilité de mise en œuvre des orientations des directions. Par exemple, un chargé d’affaire, même un chargé d’affaire technique qui supervise des chantiers, on lui demande de toujours travailler à la réduction des coûts ; cela a des conséquences pour les entreprises sous-traitantes. Il est donc aussi dans une situation particulière.
– Autre volet important de réflexion, la reconnaissance du besoin d’une activité spécifique dans la CGT est indissociable de l’orientation générale de la CGT. Si la CGT ambitionne d’être l’organisation syndicale de tous, que ce ne soit pas seulement dans les mots, il faut pendre le salariat tel qu’il est avec toutes ses contradictions. Il y a plusieurs conséquences : soit rester bastion historique et on se base sur une catégorie en extinction, l’ouvrier à statut ou à convention collective. On reste sur une notion de niche syndicale. On tombe sous la critique de défendre des intérêts non pas catégoriels mais on parle de corporatisme.
– Les statuts de la Fédération prévoient un syndicat de base, ou général, ou ouvriers-employés. – peu importe, le terme est toujours mal choisi – et un syndicat Ufict. Mais les statuts, ne font pas tout. Il y a la vie. Depuis les 15, 20 dernières années nous assistons progressivement à une érosion, pas seulement du nombre de syndiqués, mais aussi à une érosion des forces militantes. Ce qui fait que, très concrètement, on va avoir sur le plan local des « paires de syndicats » (c’est notre jargon). Le plus souvent on travaille ensemble, même s’il y a des endroits où c’est conflictuel. Dans ce travail ensemble, vous avez un syndicat Ufict qui fait plus ou moins son travail spécifique. Mais la tendance est souvent de considérer que pour des raisons de rationalité de fonctionnement on va peut-être fusionner en une seule structure, un seul syndicat, tout en jurant que le développement de l’activité spécifique restera l’une des priorités. D’ailleurs, sauf exceptions, cette fusion s’est toujours faite avec l’assentiment des camarades de l’Ufict…
– … mais une fois passé les déclarations d’intention, les pressions quotidiennes et les urgences ressenties par les militants dans la bataille revendicative amènent les animateurs de l’activité Ufict eux-mêmes à reporter les initiatives en directions des maîtrises et cadres car jugées moins urgentes que la mobilisation pour « réussir la grève ». Tout le monde se met alors « sur le même pont » : Nos camarades de l’Ufict sont priés de tenir les piquets de grève et de discuter avec les grévistes, plus que d’aller vers les autres salariés et nos catégories. Or les mouvements sociaux sont bien des moments intenses où se joue l’image des syndicats et où se nouent leurs rapports avec l’ensemble des personnels pour les années qui suivent. Les résultats électoraux au sein des différentes catégories, qui suivent les luttes revendicatives, sont là pour nous le rappeler, pour notre plus grand bonheur ou notre plus grand malheur !
– Cette tendance à « fusionner » nos syndicats, fini par « fusionner » nos démarches syndicales. Or c’est tout l’enjeu de la structuration : répondre à la complexité du réel pour mieux la surmonter. Si « simplifier » nos modes d’organisation et uniformiser nos réponses syndicales en reviennent à tourner le dos à cette complexité, c’est l’assèchement syndical qui menace. Pourtant la CGT a su lier, dès sa naissance, sa structuration à la réalité du salariat et du tissus économique . Seulement depuis, quelques mutations sont passées par là… et ce n’est pas fini ! »
Bonne analyse de notre histoire d’organisation de nos syndicats CGT. Cette réflexion est d’autant plus aujourd’hui à l’ordre du jour ! et que ce soit dans notre fédération que dans l’interpro !
La loi dite “travail” le passage en CSE accompagne une restriction des heures de délégation et heures dites “bénévoles” qui a pour conséquence une réaction rapide de mutualiser nos structures. a l’identique de ce que l’on a vécu dans nos structures mutualiste de santé (FMF) quand nous avons étendu nos territoires de département en supra-région (Exemple: Calvados en Normandie ile de France ) perte de la proximité d’où perte d’initiative locale !