Campagne management #7 Perception du management

Cet article sur la perception du management fait suite à celui consacré à l’analyse de premiers résultats de la consultation que l’OFICT a lancée sur le thème du management (accéder à la consultation). 40 % des répondants ont fait un commentaire.

Dans ces expressions, le management d’aujourd’hui est mis en question. Il est perçu, en premier lieu, comme carencé puis certains comportement des managers, notamment ceux qui sont jugés agressifs sont dénoncés.

La perception d’un encadrement carencé

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Les critiques sont souvent « sans filtre » envers sa propre hiérarchie. Mais la majorité concerne une carence d’encadrement de la fonction assignée ou assumée plus que le refus de l’encadrement.

La méconnaissance par l’encadrement du travail et des missions et le recul de la technicité son citées en premier lieu. Cela se traduit par une « incompétence » de l’encadrement et des freins à la progression des compétences de l’équipe.

L’organisation du travail de management vient ensuite. Elle s’illustre avec des cadres « toujours en réunion », sur-occupés par les réorganisations et donc loin de l’équipe. Un  sentiment d’éloignement semble apparaître.

Il s’accompagne souvent d’un recul de la prise de responsabilité de l’encadrement et de marges de manœuvre. Cela peut se traduire par différents comportements :

  • non intervention, notamment par rapport à des insuffisances de travail,
  • démission « chacun ses problèmes »,
  • promotion comme moyen de se débarrasser d’un agent.

Le manque de confiance dans l’équipe (et de confiance en soi ?), en situation de « pouvoir » peut conduire à l’abus de pouvoir. Cela se traduit via un éventail de comportements, allant du contrôle tatillon au harcèlement en passant par la psychorigidité, ou la non reconnaissance du travail réel et des compétences de l’équipe.

Les répondants perçoivent aussi la soumission et le carriérisme, la peur de perdre son poste plutôt que le souci de bien manager l’équipe.

La haute hiérarchie est mise en cause, particulièrement dans la crise épidémique, comme trop éloignée.

Mais il y a aussi l’expression de cadres qui s’alarment du manque de soutien, de l’insuffisance de la médecine de prévention pour résoudre certains problèmes de management. Le caractère salutaire de rapports d’expertises comme le rapport du groupe DEGEST au CEREMA sont reconnus.

Quelques-uns expriment un rejet du management. Ils le considèrent en effet comme un symbole de la gestion du secteur privé et de la destruction du service public. Ils le perçoivent également comme un vecteur de l’individualisme et de la performance individuelle.

Un besoin empêché de montée en compétence du service public

La baisse des effectifs, la pérennité ou l’augmentation des charges de travail, l’abandon de missions et la perte de sens du travail interviennent dans de nombreuses expressions. Elles s’accompagnent d’un cortège de démotivation et de conséquences sur le travail. D’autre part la technicité réelle du travail augmente ce que l’évolution actuelle du management peine à prendre en compte ou contredit.

Des contradictions entre le management et le travail

La baisse des effectifs désorganise l’équipe. Cette baisse amène les cadres à faire le travail d’agents qui le feraient mieux qu’eux. D’un coté, le travail des cadres s’en trouve dévalorisé…De l’autre, des agents perdent leur travail et sont donc, de fait, dévalorisés aussi.
Le règne de la « commande urgente » empêche de prendre en compte l’organisation du travail des subordonnés et contredit tout respect du temps de travail

La capacité à manager semble considérée comme une « aptitude naturelle » ou automatiquement acquise avec le grade…ce que laisse laisse penser les statuts des corps de catégorie A .
S’il s’agit d’une qualité intrinsèque à l’individu, il faudrait les sélectionner pour ça dès le départ ou pour la promotion !
Pourtant le constat du besoin de formation des managers est flagrant. A moins de considérer que seule l’expérience compte.
Les critères d’affectation sur un poste nie souvent les compétences requises, par exemple en mettant des jeunes sans expérience sorties d’école l’à ou il faudrait un cadre mûri et expérimenté
Trop de mobilité de l’encadrement qui ne peut pas réellement prendre en main une unité entre deux mobilités

J’ai vécu la situation intenable de voir mon activité dissoute dans l’indifférence, par méconnaissance de nos missions, et de devoir malgré tout continuer à motiver l’équipe et faire notre travail de notre mieux. Je ne mets plus la même chose dans mon travail, pour me protéger et parce que je suis désabusée. J’avais choisi le service public par conviction. Quand je vois qu’il n’y a aucune stratégie, un double langage et des relations hiérarchiques maltraitantes, je ressens de la tristesse et j’ai dû faire le deuil de ce choix professionnel. Il faudrait arrêter de promouvoir des cadres mauvais juste pour s’en débarrasser. Ils continuent à nuire ailleurs et à plus haut niveau. Et il faudrait que les écarts de comportement puissent être sanctionnés. Dans l’administration, c’est l’omerta.

Quelques situations positives

Quand le service peut fonctionner on peut faire du management efficace : de bonnes solutions à des cas de burn-out, une prise en charge psy couronnée de succès avec un appui efficace de la médecine du travail

Personnellement charge de travail lourde mais grande autonomie. Pour l’équipe, liens assez forts au sein des équipes, cela permet un retour ou une “gestion” au plus près et au mieux (bien que je déteste le mot de gestion s’agissant de personnes…)

l’espoir d’un autre management

De nombreux besoins émergent de la consultation :

– l’arrêt de la baisse des effectifs sans quoi il n’y a pas de changement durable.

– des changements d’organisation : de vrais organigrammes, une vrai définition des responsabilités, un travail plus collaboratif, un management plus collégial, un management plus humain, de la confiance
trouver le moyen d’adapter la charge de travail individuelle à une jauge en temps de travail

– de nouveaux critères d’évaluation du management…pourquoi pas la notation des managers par les subordonnés ?

– Des garanties pour se protéger : des méthodes concrètes pour dénoncer le harcèlement, prévenir le pré-harcèlement

Dans ma structure, il y a une très grande différence entre les managers de proximité et les directeurs. Il faudrait que les managers de premier niveau soient plus impliqués dans les
décisions stratégiques et puissent peser sur des évolutions organisationnelles et il faudrait aussi que les directeurs fassent vraiment du management.

des cadres oubliés

Les CEPP (catégories C) encadrants ont un travail difficile et ne sont pas reconnus. Contrairement au lieu commun, l’encadrement ne se superpose pas aux catégorie A et B.

Télétravail et confinement

Des expériences positives…

Un meilleur travail possible : plus de tranquillité, meilleure concentration, meilleure qualité (paradoxalement !) du travail collaboratif à condition de disposer de bonnes conditions de travail !

Mais … 

des conséquences parfois négatives :

– Isolement par rapport à l’équipe et la hiérarchie lors d’absence prolongée de contact, lassitude du télétravail en continu, les télécommunications ne remplacent pas l’échanges vivant, les contacts informels
– Des cadres en ASA, abandonnés et en décalage. Des équipes à reconstruire,  Des préjugés discriminants envers les agents en télétravail (des vacances !, un travail insuffisant), des agents sortant du confinement inquiets de retrouver leur place.
– Parfois une absence totale de garanties. Jusqu’où est-on fonctionnaire ? Corps et âmes avec ses moyens personnels ? On ne peut pas recommencer le confinement sans matériel !

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